Wissensmanagement: Warum Innovationen horizontale Strukturen erfordern
Alle reden von Innovationen und davon, dass Unternehmen ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit erhöhen müssen. Es ist leicht vorstellbar, dass sich viele Entwickler und Ingenieure speziell in Zentraleuropa etwas unwohl fühlen bei dem Gedanken, denn die Innovationsrhetorik lässt sich auch als Kritik verstehen. Schließlich ist es auf den ersten Blick erstaunlich, dass Länder mit Ingenieurstradition im internationalen Vergleich weniger Startups und innovative Geschäftsmodelle hervorbringen als andere Regionen. Können und wissen die anderen also mehr? Mitnichten. Der Grund liegt im Institutionengefüge – Zusammenspiel zwischen Forschung und Industrie, Verfügbarkeit von Risikokapital etc. – und darin, wie Wissen und seine Weiterentwicklung organisiert wird. Wissensmanagement heißt die zugehörige Disziplin, die, kurz und knapp formuliert, horizontale, nicht vertikale Strukturen empfiehlt.
Horizontale Prozesse sind nicht neu
Angesichts des kometenhaften Aufstiegs von IT-Unternehmen, die in einigen Fällen heute an der Börse höher bewertet werden als altbekannte und -bewährte Industriegiganten, scheint die Idee horizontaler Strukturen und Prozesse, um den Austausch von Wissen und dadurch die Entwicklung neuen Wissens zu befeuern, dort auch ihren Ursprung zu haben. Doch das ist in zweifacher Hinsicht falsch: Erstens wurde diese Idee in der verarbeitenden Industrie angewandt und zweitens ist sie nicht neu, sondern reicht in die Zeit vor dem Zweiten Weltkrieg (In Englisch) zurück.
In der Tat nahm die prozessorientierte Sicht und Steuerung in dem Regelkreis PDSA (Plan-Do-Study-Act) des Physikers und Statistikers Walter Shewhart ihren Anfang. Doch wirklich zu einer Theorie ausgearbeitet wurde das Ganze von Shewharts Schüler William Edwards Deming, seines Zeichens Ingenieur und Doktor der mathematischen Physik. Zum Glück blieb das von ihm entwickelte Managementprogramm keine reine Theorie, sondern fand im Nachkriegs-Japan eifrige Anwender. Denn nicht nur das vom Krieg zerstörte Europa, sondern auch Japan brauchte Fachwissen und mutige Unternehmer, um die Länder wirtschaftlich wieder in Schwung zu bringen. Doch anders als die Europäer erhielten die Japaner keine wirtschaftliche Aufbauhilfe aus den USA.
Vor diesem Hintergrund holte der US-General Donald MacArthur William Deming 1950 nach Japan, um das dortige Führungspersonal auszubilden und eine konkurrenzfähige Produktionsbasis aufzubauen. Das Toyota-Produktionssystem, welches das Unternehmen in wenigen Jahrzehnten zum weltweit größten Autobauer machte, steht beispielhaft für den Einfluss von Demings Ideen, die erst in den 1980er Jahren in den USA von einem breiteren Publikum und insbesondere den Managern wahrgenommen wurden. Konzepte wie Total Quality Management, bei dem die Qualität anders als bei Stichproben zu jeder Zeit und an jedem Punkt in der Prozesskette gemessen wird, oder die heute allseits bekannte Just-in-Time-Produktion stehen für diese veränderte Wahrnehmung.
Wissensmanagement erhöht Innovationskraft
Interessant ist dabei jedoch, dass die Konzepte und Erfahrungen nicht auf die anderen Bereiche der verarbeitenden Industrie, und hier insbesondere die Entwicklung, übernommen wurden. Vielmehr wurden sie in den 1980er und 1990er Jahren von der IT-Branche aufgegriffen und angewandt. Dazu haben auch Arbeiten wie diejenigen der japanischen Forscher Takeuchi und Nonaka beigetragen. Diese haben die Idee einer teamorientierten Vorgehensweise, bei der alle Teammitglieder ihre individuellen Tätigkeiten wie ihre Zusammenarbeit an ein und demselben Ziel ausrichten, sich beim gemeinsamen Vorwärtsgehen immer wieder den Ball zuspielen und am Ende gemeinsam die Ziellinie erreichen, im Konzept des Wissensmanagements formalisiert.
Wissensmanagement, prozessorientierte Steuerung, Vernetzung, Teamorientierung, horizontaler Austausch und Kommunikation über Abteilungsgrenzen und Hierarchieebenen hinweg liegen – und hier ist das Bild tatsächlich einmal richtig verwendet – in den Genen von OpenText™. Denn Mitte der 1990er Jahre brachte das Unternehmen das Wissensmanagementsystem Livelink auf den Markt, dem die Forschungsergebnisse von Takeuchi und Nonaka als Blaupause dienten. Content Management, Workflow und Projektmanagement waren die drei nahtlos ineinandergreifenden Funktionsblöcke der Lösung und bilden heute noch den Kern der OpenText-Plattform für Enterprise Information Management (EIM). Damals propagierte OpenText das verlinkte Unternehmen, „The Hyperlink Company“. Heute definiert CEO Mark Barrenechea das vernetzte, intelligente Unternehmen (in Englisch) als Ziel der OpenText-Bemühungen.
Heute wie damals fördert die OpenText-Software das horizontale Arbeiten und Entwickeln von neuem Wissen, und zwar auf strukturierte Art und Weise mit klaren Verantwortlichkeiten. Dadurch können die Mitarbeiter ihr Potenzial und ihre Kreativität viel besser erschließen und sich selbst entfalten. Dank Wissensmanagement und EIM erhöhen die Unternehmen ihre Innovationskraft und -geschwindigkeit.
